Руководитель ключевого отдела объявляет об уходе, а заменить его сразу некем. Чтобы не искать решение уже после увольнения, компании заранее составляют «план преемственности».
План преемственности — не приказ о будущем назначении. Он показывает, какие роли особенно важны для компании, кто потенциально сможет их занять и чего кандидату пока не хватает для перехода.
Ну а сегодня разберем, как устроен такой план, чем он отличается от кадрового резерва и что в него стоит включить.
О понятии
Итак, план преемственности — это план подготовки людей, которые в будущем смогут взять на себя критичные для компании роли. Причем речь может идти не только о руководителях.
Например, риск возникает и тогда, когда один ведущий инженер знает оборудование лучше всех. Если он внезапно уйдет, должность формально останется, но часть важных знаний компания может потерять вместе с человеком.
Обращаясь к первоисточнику, ТК РФ не содержит отдельного определения плана преемственности. В профессиональной HR-практике SHRM описывает succession planning как работу на перспективу: компания определяет знания и навыки для важных функций, а затем готовит нескольких людей, которые потенциально смогут их выполнять.
То есть хороший план отвечает не только на вопрос «кто заменит директора». Сначала компания решает, какие роли нельзя надолго оставлять без подготовленной замены.
Похожую логику можно увидеть и в Библиотеке практик Минтруда России. В частности, там кадровый резерв сочетается с наставничеством, передачей знаний и индивидуальными планами подготовки.
Что входит в план преемственности
Сам документ может выглядеть по-разному. Одной компании хватит рабочей таблицы, а другой понадобится полноценная система для десятков подразделений.
Но смысловые элементы примерно одни и те же. В частности, план обычно связывает:
- критичную должность или функцию;
- риск ее освобождения или нехватки подготовленной замены;
- одного или нескольких потенциальных преемников;
- текущий уровень готовности каждого кандидата;
- знания и навыки, которых ему пока не хватает;
- мероприятия и сроки подготовки.
При этом фамилия кандидата сама по себе мало что дает. Если рядом нет оценки готовности и понятных шагов развития, компания просто составила список возможных замен.
Пример ситуации
Допустим, через два года руководитель производственного отдела планирует уйти. Компания рассматривает двух внутренних кандидатов. Один уже умеет управлять командой, но почти не работает с бюджетом. Второй хорошо знает экономику подразделения, однако ему пока не хватает управленческого опыта.
В плане можно зафиксировать эти разрывы и для каждого кандидата определить свою подготовку. Тогда через год компания проверит не абстрактный «потенциал», а конкретный прогресс.
Вот здесь план и начинает работать. Он превращает возможную кадровую проблему в несколько задач, которые можно выполнить заранее.
Какие должности включают в план
На первый взгляд хочется начать с генерального директора и других руководителей. Но должность становится критичной не только из-за высокого места в иерархии.
Например, стоит обратить внимание на роль, если уход человека может остановить важный процесс. Кроме того, риск выше, когда нужную квалификацию сложно найти на рынке или обучение замены занимает много месяцев.
Поэтому в план могут попасть:
- руководители ключевых подразделений;
- редкие технические и профессиональные специалисты;
- сотрудники, на которых завязаны важные клиенты или процессы;
- носители уникальных внутренних знаний;
- роли, которые компания планирует создать при росте бизнеса.
Однако включать туда все штатное расписание тоже нет смысла. Чем больше ролей, тем сложнее реально готовить людей по каждой из них.
Проще говоря, сначала нужно найти точки, где отсутствие подготовленной замены действительно создаст проблему.
Чем план преемственности отличается от кадрового резерва
Эти инструменты тесно связаны, поэтому их легко принять за одно и то же. Но акцент у них разный.
| Критерий | План преемственности | Кадровый резерв |
|---|---|---|
| Главный вопрос | Кто сможет принять конкретную критичную роль | Какие сотрудники готовы к дальнейшему росту |
| Отправная точка | Ключевая должность или функция | Перспективные сотрудники |
| Результат | Связка роли, кандидатов, готовности и подготовки | Группа работников для дальнейшего развития |
При этом один инструмент вполне может поддерживать другой. Например, кандидатов из кадрового резерва можно рассматривать как преемников для конкретных должностей.
Кстати, сам механизм отбора и подготовки резервистов мы подробно разобрали у нас на сайте в материале про кадровый резерв.
А вот простой список «кто кого заменяет на время отпуска» решает более короткую задачу. План преемственности смотрит дальше: кандидат может быть еще не готов занять должность сегодня, но компания начинает готовить его заранее.
Как выбирают потенциальных преемников
Теперь возникает следующий вопрос: кого включать в план? Только лучших сотрудников отдела?
Не обязательно. Сильный специалист в текущей роли еще не гарантирует успеха на следующей. Например, отличный продавец может не хотеть руководить командой или пока не иметь нужных управленческих навыков.
Поэтому сначала описывают требования будущей роли. Затем уже сравнивают с ними кандидатов.
В частности, можно смотреть на профессиональные знания, результаты, самостоятельность и нужные для должности компетенции. Кроме того, важно учитывать готовность самого человека развиваться в этом направлении.
Для такой проверки пригодится наша статья про оценку персонала. В ней разобрано, как заранее задать рабочие критерии и не подменять оценку общим впечатлением руководителя.
При этом кандидатов лучше не ранжировать один раз и навсегда. Люди развиваются, меняют планы и могут уходить из компании. Сама роль тоже со временем меняется.
Поэтому план нужно периодически пересматривать. Например, после изменения структуры, появления новой стратегии или заметного роста обязанностей по ключевой должности.
Как готовят преемника
Выбрать человека — только половина работы. Дальше нужно сократить разрыв между его текущим уровнем и требованиями будущей роли.
Например, кандидату можно поручить более сложный проект, временно дать часть функций руководителя или подключить его к работе с бюджетом. Кроме того, используют наставничество, обучение и ротацию.
Но вот что особенно важно: передавать нужно не только навыки, но и знания о самой работе. Если критичный сотрудник хранит все договоренности и рабочие нюансы «в голове», формальная замена должности проблему не решит.
Преемственность считается подготовленной не тогда, когда рядом с должностью появилась фамилия. Будущий преемник должен получить знания и опыт, необходимые для самостоятельной работы.
Если для кандидата нужен длинный маршрут развития, его можно вынести в отдельный документ. У нас на сайте есть материал про индивидуальный план развития сотрудника.
Как составить план преемственности
Начинать лучше не с фамилий, а с потребности бизнеса. Иначе компания сначала выберет любимых кандидатов, а затем станет искать для них подходящие роли.
Порядок можно выстроить так:
- Определите должности и функции, потеря которых создаст заметный риск.
- Опишите знания, опыт и компетенции, необходимые для каждой роли.
- Найдите внутренних кандидатов и оцените их по единым критериям.
- Зафиксируйте уровень готовности и основные пробелы каждого преемника.
- Составьте мероприятия по развитию и передаче критичных знаний.
- Назначьте срок следующего пересмотра и обновляйте план при изменениях.
Например, после реорганизации прежняя ключевая роль может исчезнуть, а новая — появиться. В таком случае старый план уже не отражает реальный риск.
В итоге живой план преемственности постоянно меняется вместе с компанией. Его задача не угадать фамилию будущего руководителя, а не оставить важную функцию без подготовленного человека.
Гарантирует ли план будущую должность
Нет. Включение в план означает, что компания рассматривает сотрудника как потенциального кандидата и готовит его к возможной роли. Само назначение происходит уже отдельным кадровым решением.
Важно понимать, что план преемственности не дает сотруднику права на конкретную должность. Он показывает возможный маршрут развития, но не заменяет решение о переводе или назначении.
Более того, сотрудник может передумать. Поэтому его интерес к будущей роли лучше обсудить еще до того, как компания построит вокруг этой кандидатуры долгую программу развития.
С юридической стороны тоже есть граница. По статье 72.1 ТК РФ перевод на другую работу по общему правилу требует письменного согласия сотрудника.
Кроме того, критерии выбора преемников должны быть связаны с работой. Статья 3 ТК РФ запрещает преимущества и ограничения по обстоятельствам, которые не относятся к деловым качествам работника.
Кроме того, сведения об оценке, потенциале и развитии сотрудников нужно хранить с учетом правил о персональных данных. В частности, статья 86 ТК РФ допускает обработку данных работника для содействия продвижению по службе, но одновременно требует их защиты.
Так что хороший план преемственности не назначает будущего руководителя заранее. Он дает компании время подготовить несколько реальных кандидатов до того, как ключевая должность освободится.