Управление талантами

Компания может регулярно нанимать хороших специалистов, но все равно терять сильных сотрудников и годами искать людей на ключевые позиции. Чтобы связать подбор, развитие и удержание персонала в одну систему, используют «управление талантами».

При этом талантами не обязательно считают только будущих директоров или лучших продавцов. Компания сама определяет, какие люди, навыки и роли особенно важны для ее задач.

Управление талантами, или Talent Management, — системная работа по привлечению, выявлению, развитию, вовлечению, удержанию и использованию сотрудников, которые особенно ценны для текущих или будущих задач организации.

Сегодня же разберем, кого компания может считать талантом и какие процессы входят в Talent Management. Кроме того, посмотрим, чем такая система отличается от кадрового резерва, как оценивать потенциал работников и какие ограничения нужно учитывать работодателю.

О понятии

Прежде всего управление талантами — не отдельное кадровое мероприятие. Это связанная система решений о людях на разных этапах их работы в организации.

Например, компания сначала понимает, какие специалисты и компетенции ей понадобятся через два года. Затем она ищет таких людей внутри и снаружи, развивает нужные навыки и готовит сотрудников к новым ролям.

Обращаясь к первоисточнику, профессиональная ассоциация CIPD определяет Talent Management как системное привлечение, выявление, развитие, вовлечение, удержание и размещение людей, которые ценны для организации благодаря своему потенциалу или критически важной роли.

То есть поиск перспективного сотрудника — только начало. Если после отбора компания не предлагает развития, подходящих задач и понятных возможностей роста, полноценной системы управления талантами не получается.

Кого компания считает талантом

Единого обязательного определения здесь нет. Поэтому две организации могут совершенно по-разному использовать слово «талант».

Например, одна компания включает в эту группу только работников с высоким текущим результатом и потенциалом роста. Другая считает талантами носителей редких профессиональных знаний независимо от управленческих перспектив.

Кроме того, существует инклюзивный подход. В таком случае организация исходит из того, что у каждого сотрудника есть сильные стороны, которые можно развивать и использовать лучше.

CIPD, в свою очередь, отмечает сразу несколько практических моделей. Одни работодатели концентрируют ресурсы на высокоэффективных и высокопотенциальных сотрудниках, другие охватывают всех работников, а третьи развивают всех, но отдельно выделяют приоритетную группу.

Поэтому «талант» — не должность и не специальный трудовой статус. Сначала компания должна определить, какие люди или компетенции она считает особенно ценными и почему.

Например, для IT-бизнеса критичным талантом может быть архитектор сложной системы. А для розничной сети — руководитель магазина, способный быстро подготовить несколько сильных управляющих.

Результативность и потенциал сотрудника

В Talent Management важно не смешивать текущий результат и будущий потенциал.

Прежде всего результативность показывает, насколько хорошо человек выполняет сегодняшнюю работу. Например, менеджер стабильно выполняет план продаж и получает высокую оценку руководителя.

Потенциал, в свою очередь, относится к возможностям дальнейшего развития. Компания может оценивать способность сотрудника осваивать более сложные задачи, работать в большем масштабе или переходить в другую критически важную роль.

Однако высокий результат не гарантирует высокий потенциал для любой следующей должности. Например, сильный эксперт может не хотеть руководить людьми и гораздо больше пользы приносить на экспертном треке.

Вместе с тем сотрудник с высоким потенциалом тоже не обязательно показывает максимальный результат прямо сейчас. Например, он недавно перешел в новую функцию и еще набирает опыт.

Поэтому критерии лучше разделять заранее. Один блок может оценивать фактические результаты, а другой — готовность к более сложным задачам, скорость обучения, необходимые компетенции и другие признаки, которые компания считает значимыми для будущих ролей.

Что входит в управление талантами

Как правило, система охватывает несколько связанных процессов. При этом конкретный набор зависит от стратегии и размера бизнеса.

Например, в Talent Management могут входить:

• планирование потребности — определение будущих ролей, навыков и кадровых рисков;
• привлечение — поиск нужных специалистов внутри компании и на внешнем рынке;
• выявление талантов — оценка результатов, потенциала и необходимых компетенций;
• развитие — обучение, наставничество, проекты, ротации и другие способы получить новый опыт;
• карьерное планирование — определение возможных направлений профессионального роста;
• преемственность — подготовка кандидатов для ключевых и критически важных ролей;
• вовлечение и удержание — создание условий, при которых ценные сотрудники хотят продолжать работу;
• перемещение — использование компетенций работников там, где они нужнее бизнесу.

Кроме того, система включает анализ результатов. Иначе компания может годами проводить программы развития, но не понимать, закрывают ли они реальные кадровые потребности.

Как выявляют таланты

Прежде всего компании нужны критерии. Формулировка «руководитель считает сотрудника перспективным» слишком зависит от личного впечатления.

Поэтому для отбора могут использовать сочетание нескольких источников. Например, это результаты работы, оценка компетенций, интервью, обратная связь и выполнение развивающих заданий.

Кроме того, полезно сопоставлять человека с требованиями конкретной будущей роли. Сильный финансовый аналитик и перспективный руководитель финансовой функции требуют разных наборов компетенций.

Для сложных решений компания может проводить калибровочные встречи. В таком случае несколько руководителей и HR обсуждают оценки по единым критериям и проверяют, чем подтверждается каждый вывод.

Например, если один руководитель считает «лидерским потенциалом» инициативность, а другой — умение управлять большой командой, итоговый список будет случайным. Поэтому до оценки стоит описать критерии и признаки каждого уровня.

В результате хорошая система объясняет не только кто попал в группу талантов, но и на основании каких данных это произошло.

Управление талантами и кадровый резерв

Эти понятия связаны, но не совпадают.

Кадровый резерв обычно формируют для подготовки возможных кандидатов на определенные должности или группы должностей. Поэтому он прежде всего решает задачу преемственности.

Talent Management заметно шире. Например, компания может развивать ценного технического эксперта, хотя руководящая вакансия для него вообще не планируется.

Кстати, у нас на сайте есть отдельный материал о формировании кадрового резерва. Его можно использовать как более узкий инструмент внутри общей системы работы с талантами.

Как развивают талантливых сотрудников

Одного обучения на курсе обычно недостаточно. Если сотрудника готовят к новой роли, ему нужен опыт, который соответствует будущим задачам.

Например, будущему руководителю можно передать небольшой проект, дать возможность временно координировать команду или привлечь его к межфункциональной работе.

Кроме того, применяют наставничество, менторинг, профессиональное обучение и участие в сложных проектах.

Как правило, план развития строят от разрыва между текущим и необходимым уровнем. Сначала компания определяет, чего сотруднику не хватает, а затем выбирает конкретный способ получить нужное знание или опыт.

План развития лучше связывать с конкретной целью. Формулировка «развить лидерство» дает мало пользы, а задача «научиться самостоятельно вести проектную команду из пяти человек» уже позволяет подобрать практику и оценить результат.

Вместе с тем не каждое развитие должно вести к повышению. Например, эксперт может углублять специализацию, расширять зону ответственности или переходить в более сложные проекты без управленческой должности.

Правила обучения сотрудников

Если программа Talent Management включает профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование, нужно учитывать нормы трудового законодательства.

В частности, статья 196 ТК РФ позволяет работодателю определять необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников для собственных нужд. Условия и порядок такого обучения связывают с коллективным договором, соглашениями и трудовым договором.

Кроме того, в предусмотренных законом случаях обучение является обязанностью работодателя, если без него сотрудник не может выполнять определенную деятельность.

То есть внутреннее название «программа талантов» не заменяет правила, которые относятся к конкретному виду обучения. Поэтому HR нужно отдельно определить, где речь идет о внутреннем наставничестве или проектной практике, а где — о профессиональном образовании в смысле ТК РФ.

Как удерживают таланты

Высокопотенциального сотрудника недостаточно определить и внести в таблицу. Кроме того, важно дать ему причины оставаться в компании.

Например, человек может ценить сложные задачи, профессиональную автономию или возможность двигаться по экспертной траектории больше, чем очередной формальный титул.

Поэтому меры удержания лучше связывать с реальными мотивами и ролью сотрудника. В частности, компания может использовать развитие, внутреннюю мобильность, признание результатов, изменение масштаба задач и конкурентное вознаграждение.

Вместе с тем удержание не означает сохранение человека любой ценой. Например, критически важная экспертиза только у одного сотрудника сама по себе создает кадровый риск.

Рабочая система должна не только удерживать сильного специалиста, но и снижать зависимость бизнеса от одного человека. Для этого знания передают, создают резерв и готовят замену на критические роли.

Внутренняя мобильность талантов

Иногда лучший результат дает не повышение, а переход в другую функцию или проект.

Например, аналитик из финансового отдела может оказаться особенно сильным в продуктовой аналитике. Если компания видит компетенции шире текущего названия должности, она получает больше вариантов для внутреннего перемещения.

Кроме того, временные проекты помогают проверить готовность человека без немедленного назначения на новую постоянную роль.

Однако изменение трудовой функции или других условий трудового договора нужно оформлять по правилам трудового законодательства. Само участие в программе Talent Management таких изменений не оформляет.

Для сравнения, у нас на сайте есть статья о грейде должности. Грейд описывает уровень самой роли, тогда как управление талантами работает прежде всего с людьми, их развитием и будущим использованием в организации.

Эксклюзивная и инклюзивная модель

Прежде всего компания должна решить, на кого распространяется система.

При эксклюзивной модели отдельные программы получают сотрудники, которых организация считает наиболее перспективными или критически важными. Например, это может быть небольшой пул будущих руководителей.

У такого подхода есть плюс: ресурсы концентрируются там, где бизнес ожидает наиболее заметный эффект. Однако появляется риск субъективного отбора и демотивации тех, кто не вошел в группу.

Инклюзивная модель, напротив, предполагает развитие потенциала всех работников. Например, компания может предоставить каждому карьерные треки и доступ к развивающим инструментам.

Впрочем, даже при таком подходе ресурсы не обязательно распределяются совершенно одинаково. Критическая роль может требовать более дорогой и длительной программы подготовки.

Поэтому выбор между моделями не сводится к принципу «всех или избранных». На практике можно дать всем понятные возможности развития, но отдельно готовить сотрудников под роли, где цена кадрового разрыва особенно высока.

Юридические ограничения при отборе талантов

Само понятие Talent Management не освобождает работодателя от общих требований ТК РФ.

Прежде всего критерии отбора должны быть связаны с работой. Статья 3 ТК РФ запрещает ограничивать трудовые права или предоставлять преимущества по обстоятельствам, которые не связаны с деловыми качествами работника.

Например, результаты работы, профессиональные навыки и готовность выполнять задачи нужного уровня могут иметь деловое значение. А вот отбор по возрасту только потому, что компания считает молодых работников «более перспективными», создает риск дискриминации.

Кроме того, результаты оценки, профили компетенций и отметки о потенциале относятся к информации о конкретных сотрудниках. Поэтому при работе с такими данными нужно соблюдать правила их обработки.

В частности, статья 86 ТК РФ допускает обработку данных работника, в том числе для содействия в получении образования, продвижении по службе и контроля качества работы. При этом статья 5 Закона № 152-ФЗ требует заранее определять законные цели обработки и не собирать избыточные данные.

То есть внутренний HR-профиль не стоит превращать в неограниченное досье. Компания должна понимать, какие сведения ей действительно нужны для заявленной кадровой цели.

Как оценивать результат Talent Management

Количество участников программы само по себе почти ничего не говорит об эффективности.

Прежде всего показатели стоит связать с кадровой задачей. Если система должна готовить преемников, нужно смотреть готовность кандидатов и закрытие ключевых вакансий изнутри.

Например, можно отслеживать:

• внутренние назначения — сколько целевых вакансий закрыли подготовленные сотрудники;
• готовность преемников — для какой доли критических ролей есть подходящие кандидаты;
• удержание — сколько участников целевой группы продолжают работать в компании;
• развитие компетенций — насколько сократился разрыв между текущим и требуемым уровнем;
• карьерные перемещения — сколько сотрудников перешли в подходящие новые роли или проекты;
• результат после назначения — справляется ли человек с новой ролью после перехода.

Кроме того, полезно сравнивать затраты на программу с бизнес-задачей, которую она решает.

Например, если компания ежегодно тратит крупную сумму на лидерскую программу, но все руководящие вакансии продолжает закрывать только внешним поиском, стоит проверить критерии отбора и содержание развития.

Типичные ошибки системы

Первая ошибка — объявить программу, но не определить, какую проблему она решает. В результате HR собирает список «лучших сотрудников», а дальнейших решений для них нет.

Кроме того, опасно полагаться только на мнение непосредственного руководителя. Например, руководитель может не захотеть отпускать сильного специалиста в другое подразделение и занизить его готовность к переходу.

Еще одна ошибка — обещать карьерный рост каждому участнику. На практике подходящая позиция может не появиться, а сам сотрудник может изменить карьерную цель.

Наконец, система быстро теряет смысл, если данные не обновляют. Человек развивается, меняет результаты и интересы, поэтому оценка двухлетней давности не должна бесконечно определять его статус.

Включение в пул талантов лучше не превращать в обещание конкретного повышения. Это решение о развитии и возможных карьерных вариантах, а назначение зависит от готовности сотрудника, потребностей бизнеса и наличия подходящей роли.

Как внедрить управление талантами

Прежде всего стоит начинать не со списка фамилий, а с потребностей бизнеса.

Порядок можно выстроить так:

1. Определите стратегические роли, компетенции и кадровые риски.
2. Затем решите, кого и по каким критериям компания будет считать талантами.
3. Выберите способы оценки результатов и потенциала.
4. Кроме того, установите правила калибровки кадровых решений между руководителями.
5. Составьте планы развития под реальные будущие задачи.
6. Свяжите систему с кадровым резервом, внутренней мобильностью и подбором.
7. Определите показатели, по которым будете оценивать результат программы.
8. Наконец, регулярно пересматривайте кадровые решения и сами критерии.

При этом сотрудникам полезно понимать, какие возможности развития существуют и от чего зависит доступ к ним. Чем понятнее критерии, тем меньше система зависит от личной близости к конкретному руководителю.

Рабочее управление талантами начинается там, где кадровые решения связаны с будущими задачами бизнеса. Тогда компания не просто составляет список перспективных людей, а понимает, какие компетенции ей понадобятся, кого стоит развивать, какой опыт дать сотруднику и где его сильные стороны принесут наибольшую пользу.