Один сотрудник годами работает в компании, но не считает ее «своим» местом. Другой, наоборот, готов рекомендовать работодателя знакомым и связывает с ним дальнейшую карьеру. Здесь уже говорят о «лояльности сотрудников».
Лояльность не равна послушанию и не означает, что сотрудник должен соглашаться с любым решением руководства. Речь скорее о доверии к работодателю, принятии компании и готовности сохранять с ней отношения.
Ну а сегодня разберем, из чего складывается лояльность сотрудников, чем она отличается от вовлеченности и удовлетворенности и как понять, что она действительно растет.
О понятии
Итак, лояльность сотрудников — это устойчивое положительное отношение к работодателю, при котором человек доверяет компании, готов продолжать работу и в определенной степени связывает с ней свое будущее.
При этом единого нормативного определения у термина нет. Трудовой кодекс, например, не устанавливает отдельную обязанность быть «лояльным» работодателю.
Обращаясь к первоисточнику, в материале НИУ ВШЭ лояльность рассматривается вместе с удовлетворенностью, вовлеченностью и приверженностью. Однако эти состояния не сводятся к одному показателю. В российских исследованиях лояльность обычно связывают с отношением к организации, желанием оставаться в ней и готовностью поддерживать связь с работодателем.
Проще говоря, лояльному сотруднику важно, что происходит с компанией. Но несогласие с решением руководства еще не говорит о нелояльности.
Лояльность, вовлеченность и удовлетворенность
Эти понятия часто стоят рядом, поэтому их легко смешать. Однако отвечают они на разные вопросы.
Лояльность прежде всего показывает отношение человека к компании. Вовлеченность, в свою очередь, больше говорит о том, насколько активно он включен в работу. А удовлетворенность отражает, насколько сотрудника устраивают условия труда и отдельные стороны работы.
| Показатель | Что показывает | Пример |
|---|---|---|
| Лояльность | Отношение к работодателю и желание сохранять с ним связь | Сотрудник готов рекомендовать компанию и видит себя в ней дальше |
| Вовлеченность | Степень включенности в работу | Сотрудник проявляет инициативу и прикладывает дополнительные усилия |
| Удовлетворенность | Оценку условий и отдельных сторон работы | Сотрудника устраивают оплата, график или рабочая среда |
Например, человек доволен зарплатой и графиком, но при хорошем предложении легко уходит к конкуренту. Значит, удовлетворенность есть, а сильной привязанности к компании может не быть.
Бывает и наоборот. Сотрудник хочет остаться, однако недоволен конкретным процессом или руководителем. Поэтому один показатель не стоит подменять другим.
Высокая лояльность не гарантирует высокой вовлеченности. Человек может хотеть остаться в компании, но работать без инициативы. Поэтому HR-метрики лучше рассматривать вместе.
Как проявляется лояльность
Одного внешнего признака здесь нет. Как правило, смотрят на сочетание отношения и поведения.
Например, сотрудник может:
- рекомендовать работодателя знакомым;
- связывать с компанией дальнейшие карьерные планы;
- проявлять доверие к руководству, сохраняя право на критику;
- конструктивно вести себя в период изменений.
Однако любой пункт сам по себе еще ничего не доказывает. Поэтому лояльность лучше оценивать по нескольким данным, а не по одному жесту.
Кроме того, внешнее поведение иногда вводит в заблуждение. Человек может редко спорить с руководителем, но при этом уже искать другую работу. И наоборот, открытая критика иногда говорит именно о том, что сотруднику небезразлично происходящее в компании.
Как измеряют лояльность
Один из распространенных инструментов — eNPS. Сотрудникам предлагают оценить по шкале от 0 до 10, насколько они готовы рекомендовать компанию как место работы.
При этом оценки 9–10 относят к промоутерам, 7–8 — к нейтральным, а 0–6 — к критикам. Затем считают разницу между долей промоутеров и критиков.
Формула выглядит так: eNPS = % промоутеров − % критиков.
Пример расчета eNPS
Допустим, в опросе участвовали 100 сотрудников. Из них 55 поставили 9–10 баллов, 25 выбрали 7–8, а 20 дали оценку от 0 до 6.
Тогда eNPS составит 35 пунктов: 55% − 20%.
Такой показатель применяют и российские работодатели. В частности, hh.ru рассматривает eNPS как инструмент оценки готовности сотрудников рекомендовать работодателя.
Но одна цифра не объясняет причины. Например, индекс может измениться после реорганизации, смены руководителя или пересмотра оплаты, а сама формула этого не покажет.
Поэтому вместе с оценкой полезно спрашивать, почему сотрудник выбрал такой балл и что компании стоило бы изменить. У нас на сайте есть образец приказа о проведении регулярных опросов сотрудников, если компания хочет закрепить эту работу организационно.
Кроме eNPS, можно отслеживать намерение остаться в компании, доверие к руководству и восприятие карьерных перспектив. А вот текучесть — лишь косвенный показатель.
Ведь люди могут не увольняться и при низкой лояльности. Например, сотрудника может удерживать сложная ситуация на рынке труда, а не желание продолжать отношения именно с этой компанией.
Что влияет на лояльность
Лояльность складывается из повседневного опыта сотрудника. Поэтому здесь важны справедливость решений, качество руководства, понятность целей, уважительное отношение, развитие и работающая обратная связь.
Например, российское исследование Happy Job рассматривает среди факторов отношения сотрудников к работодателю оплату, карьерные перспективы, обратную связь, отношения в команде и другие элементы рабочей среды.
При этом разные группы работников могут по-разному оценивать одни и те же условия. Для одного важнее развитие, а для другого — стабильность, предсказуемый график или отношения с непосредственным руководителем.
Подарок, корпоратив или бонусная программа могут поддержать хорошее отношение, но не перекроют постоянную несправедливость, слабого руководителя или непрозрачные решения.
Кроме того, лояльность рассматривают и как элемент кадровой безопасности. У нас на сайте есть отдельный материал про кадровую безопасность предприятия, где работа с отношением сотрудников разбирается наряду с наймом и внутренним контролем.
Как повышать лояльность
Начинать лучше не с набора «мероприятий для лояльности», а с причин, из-за которых люди не доверяют компании или не видят в ней долгосрочного места.
Практически работу можно выстроить так:
- Измерьте исходный уровень лояльности и соберите причины оценок.
- Разделите результаты по подразделениям, стажу и другим полезным группам.
- Найдите повторяющиеся проблемы, которые компания способна изменить.
- Выберите несколько конкретных действий и назначьте ответственных.
- Сообщите сотрудникам, какие решения приняты по итогам обратной связи.
- Повторите измерение через сопоставимый период и сравните динамику.
Особенно важна обратная связь после опроса. Если компания регулярно спрашивает мнение, но ничего не меняет и не объясняет, доверие к следующим исследованиям может снижаться.
При этом дорогая программа не обязательна. Иногда сильнее работают предсказуемые правила, нормальная коммуникация и уважительное поведение руководителя.
Кроме того, полезно отделять проблемы всей компании от проблем конкретного подразделения. Например, низкие оценки только в одной команде могут указывать не на общую HR-политику, а на локальный стиль управления.
В итоге повышать лояльность стоит не «вообще», а через конкретные причины недоверия или желания уйти.
Лояльность и трудовые обязанности
Есть еще одна граница, которую важно не потерять. Лояльность — управленческое понятие, а не отдельная юридическая обязанность работника.
Так, статья 21 ТК РФ требует добросовестно исполнять трудовые обязанности, соблюдать правила внутреннего распорядка и трудовую дисциплину. Однако абстрактное требование «быть лояльным» этот перечень не заменяет.
Поэтому негативная оценка решения руководства сама по себе не становится дисциплинарным проступком только потому, что ее назвали нелояльностью.
Кроме того, если компания связывает программы лояльности с поощрениями, нужно учитывать трудовое законодательство. статья 191 ТК РФ регулирует поощрения за добросовестный труд, а статья 3 ТК РФ запрещает дискриминацию по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника.
То есть HR-оценка лояльности и юридическая оценка поведения сотрудника — разные вещи. Смешивать их опасно и для качества управления, и для кадровых решений.
В итоге лояльность показывает качество отношений между человеком и работодателем: доверяет ли сотрудник компании, хочет ли оставаться и готов ли рекомендовать ее другим.
Но превращать показатель в оценку «удобный или неудобный сотрудник» не стоит. Гораздо полезнее понять причины отношения людей и уже после этого решать, что компания действительно может изменить.