Компания нанимает сильных специалистов, но через несколько месяцев часть из них уходит. Вакансии снова открываются, руководители тратят время на поиск и обучение новичков, а команда никак не становится стабильнее. В такой ситуации компании начинают заниматься «удержанием персонала».
Удержание персонала — не попытка оставить каждого сотрудника любой ценой. Смысл в другом: создать условия, при которых нужные компании люди не уходят по причинам, на которые работодатель может повлиять.
Поэтому одной прибавкой к зарплате вопрос решается далеко не всегда. Иногда человек уходит из-за руководителя, перегрузки или отсутствия развития. А иногда проблема начинается еще на этапе найма и адаптации.
Ну а сегодня разберем, что входит в удержание персонала, как его измерять и с чего начать, если сотрудники стали уходить чаще.
О понятии
Итак, удержание персонала — это система мер, которая помогает компании сохранять нужных сотрудников и снижать нежелательные увольнения.
Речь не идет об одном бонусе или корпоративном мероприятии. Удержание складывается из найма, адаптации, оплаты, отношений с руководителем, развития и других условий работы.
Обращаясь к первоисточнику, ТК РФ не содержит отдельного определения «удержания персонала»: это управленческое, а не юридическое понятие. При этом в Библиотеке практик Минтруда России термин используется как комплекс мер. В одной из практик к ним относят адаптацию, наставничество, карьерный рост, кадровый резерв, обучение и меры поддержки.
То есть удержание начинается намного раньше заявления об увольнении. Если компания реагирует только на уже готового уйти сотрудника, часть возможностей она упустила.
Удержание персонала и текучесть кадров
Эти понятия связаны, но отвечают на разные вопросы. Удержание показывает, какая часть сотрудников осталась за выбранный период. Текучесть, наоборот, помогает увидеть масштаб увольнений.
Для внутренней аналитики коэффициент удержания можно считать так: КУ = С / Н × 100%. Здесь С — сотрудники из начального состава, которые остались к концу периода, а Н — их число в начале.
Важно брать именно исходную группу. Новые сотрудники, которых приняли позднее, не должны увеличивать показатель удержания этой команды.
Пример расчета коэффициента удержания
Допустим, 1 января в компании работали 100 человек. К концу года 12 сотрудников из этого состава уволились, а 88 остались. Тогда коэффициент удержания составит 88%: 88 / 100 × 100%.
При этом новые сотрудники, принятые в течение года, в расчет не входят. Иначе показатель уже не покажет, сколько людей компания сохранила из первоначальной команды.
Но один процент мало что объясняет. Например, общий результат может выглядеть спокойно, хотя из конкретного отдела ушла половина команды.
Поэтому показатель лучше смотреть по подразделениям, должностям и стажу. А рядом стоит анализировать причины увольнений.
Кстати, для связанного показателя на нашем сайте есть материал про коэффициент текучести кадров и отдельный калькулятор текучести. Методики различаются, поэтому для сравнения лучше заранее закрепить один порядок расчета.
Что влияет на удержание сотрудников
Вот здесь универсального ответа уже нет. Двух сотрудников может не устраивать одна и та же компания, но совершенно по разным поводам.
Поэтому сначала нужно выяснить, что происходит именно внутри команды. В частности, на решение остаться могут влиять:
- уровень и понятность оплаты труда;
- отношения с руководителем и качество обратной связи;
- нагрузка, график и условия работы;
- возможности учиться, брать более сложные задачи и расти внутри компании;
- адаптация в первые месяцы работы;
- понятность целей, изменений и решений руководства.
Однако сам список еще не говорит, что исправлять. Например, компания может запустить обучение, хотя сотрудники уходят из-за постоянных переработок. Мера выглядит разумно, но к настоящей причине она не относится.
А вот с новичками проблема порой заметна раньше. Человек не понимает задачи, не знает, к кому обращаться, и получает разные ожидания от руководителей. В таком случае удержание начинается не с бонуса, а с нормального входа в работу.
Поэтому отдельно стоит проверить первые месяцы работы. На нашем сайте мы подробно разбирали адаптацию персонала: как вводить новичка в работу, распределять поддержку и отслеживать, насколько он освоился.
Почему удерживать нужно не всех
На первый взгляд цель кажется очевидной: чем меньше увольнений, тем лучше. Но вот здесь цифра без контекста легко вводит в заблуждение.
Сотрудники уходят не только из-за проблем работодателя. Кто-то меняет профессию или город. Другой получает предложение, которое компания не готова повторять. Бывает и так, что человек не подходит роли либо сама должность больше не нужна бизнесу.
Поэтому цель — не довести показатель удержания до 100%. Гораздо важнее понимать, кого компания теряет и почему.
Например, уход редкого специалиста после нескольких лет сильной работы и уход сотрудника на испытательном сроке одинаково уменьшают численность. Но для бизнеса это разные события.
Хорошая система удержания не прячет все увольнения в один процент. Она отделяет нежелательные потери от нормального движения персонала и помогает работать с теми причинами, на которые компания может повлиять.
Как выстроить систему удержания
Начинать с набора льгот не стоит. Сначала нужно найти место, где компания действительно теряет людей.
Порядок можно выстроить так:
- Определите должности и группы сотрудников, потеря которых особенно чувствительна для бизнеса.
- Посчитайте удержание и текучесть по одинаковым периодам и сравните подразделения.
- Соберите причины увольнений и поговорите с теми, кто пока остается в компании.
- Выберите меры под конкретные причины, а не под общий список HR-практик.
- Назначьте ответственных и срок, через который результат нужно проверить.
- Сравните показатели повторно и посмотрите, изменились ли проблемные участки.
Например, если из одной команды люди уходят из-за отсутствия роста, стоит проверить внутренние вакансии и обучение. Здесь же может пригодиться кадровый резерв. А если причина в оплате, карьерный план сам по себе вопрос не решит.
Кстати, на нашем сайте есть отдельный материал про кадровый резерв. Такой инструмент связывает развитие сотрудников с реальными будущими ролями внутри компании.
Удержание не означает запрет на увольнение
Слово «удержание» иногда звучит жестче, чем сам HR-термин. Однако работодатель не получает права мешать человеку расторгнуть трудовой договор только потому, что сотрудник нужен компании.
По общему правилу статья 80 ТК РФ позволяет работнику уволиться по собственному желанию. Для этого он письменно предупреждает работодателя не позднее чем за две недели. В отдельных случаях действует другой срок или договор можно прекратить раньше.
Поэтому удержание работает через условия, а не через препятствия. Компания может предложить новую роль, пересмотреть задачи или обсудить компенсацию. Но решение остаться все равно принимает сам сотрудник.
Именно поэтому хороший процесс удержания начинается не с предложения повысить зарплату в последний день. Он начинается раньше — с понятной работы, нормальной обратной связи и знания причин, по которым люди готовы оставаться в компании.