В отделе работают несколько аналитиков. Один уверенно строит отчеты, другой хорошо знает SQL, а третий умеет объяснять выводы заказчику. Пока команда небольшая, руководитель держит это в голове. Но при росте штата быстро увидеть сильные стороны и пробелы становится сложнее. Здесь помогает «матрица компетенций».
Она собирает требования к роли и фактический уровень сотрудников в одной системе. Поэтому руководитель видит, кого поставить на задачу и какие навыки стоит развивать.
Матрица компетенций — таблица или другая структурированная модель, в которой компания перечисляет важные для работы компетенции и задает уровни их развития.
Сегодня же разберем, как устроена такая матрица и как описать уровни без размытых оценок. Кроме того, посмотрим, чем она отличается от карты навыков и грейда, а также когда HR-инструмент начинает влиять на трудовые отношения.
О понятии
Итак, матрица компетенций отвечает на два вопроса: что должен уметь человек для конкретной работы и на каком уровне он владеет этим сейчас. В зависимости от задачи компания может описывать должность, сотрудника или целую команду.
При этом единой обязательной формы нет. Одна организация использует шкалу от 1 до 4, другая — названия «базовый», «самостоятельный», «продвинутый» и «экспертный». Важнее, чтобы каждый уровень имел понятные признаки.
Обращаясь к первоисточнику, ТК РФ не определяет понятие «матрица компетенций». Однако статья 195.1 ТК РФ определяет квалификацию работника через уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта. А статья 195.3 ТК РФ позволяет использовать характеристики квалификации из профстандартов как основу для требований к работникам, если закон не делает такие требования обязательными.
То есть матрица остается внутренним управленческим инструментом. Закон может задавать обязательную квалификацию, но способ свести дополнительные критерии в таблицу компания выбирает сама.
Пример ситуации
Допустим, для аналитика важны SQL, визуализация данных и презентация выводов. Компания задает по каждой компетенции четыре уровня. Затем руководитель отмечает текущий уровень сотрудника и требуемый уровень для роли. Разница между ними показывает, что нужно развивать.
Как устроена матрица компетенций
Прежде всего содержание зависит от цели. Для подбора важны требования к кандидату, для развития — разрыв между текущим и целевым уровнем, а для планирования команды — распределение навыков между людьми.
В частности, в матрицу можно включить:
- профессиональные знания — например, нормативную базу, продукт или технологию;
- практические навыки — работу с программами, оборудованием, документами или данными;
- управленческие умения — постановку задач, обратную связь и распределение ресурсов;
- деловое поведение — переговоры, командное взаимодействие или работу с клиентами;
- уровень владения — понятную ступень по каждому выбранному критерию.
Однако показатель стоит добавлять только тогда, когда понятно, как его увидеть в работе. Например, слово «лидерство» само по себе почти ничего не дает. Лучше описать конкретные действия сотрудника.
Как задают уровни
Цифра без расшифровки тоже мало помогает. Оценка «3 из 5» бесполезна, если два руководителя понимают тройку по-разному.
Поэтому уровни лучше связывать со сложностью задач и самостоятельностью. Например:
- базовый — выполняет простые задачи по инструкции и обращается за помощью;
- самостоятельный — решает типовые задачи без постоянного контроля;
- продвинутый — работает со сложными случаями и помогает коллегам;
- экспертный — формирует практику и передает знания другим.
При этом названия и количество ступеней компания выбирает сама. Главное, чтобы соседние уровни различались по наблюдаемым признакам.
Кроме того, способ проверки зависит от самой компетенции. Владение программой удобно проверить заданием, а переговорный навык — по рабочим встречам и их результату.
Как выглядит матрица на практике
Самый наглядный вариант — таблица. В строках можно поставить компетенции, а в столбцах — требуемый уровень и оценки сотрудников.
| Компетенция | Требуется для роли | Анна | Борис |
|---|---|---|---|
| SQL | Самостоятельный | Продвинутый | Базовый |
| Визуализация данных | Самостоятельный | Самостоятельный | Продвинутый |
| Презентация выводов | Самостоятельный | Базовый | Продвинутый |
Например, из таблицы видно, что Борису нужно подтянуть SQL, а Анне — презентацию выводов. Вместе с тем матрица не говорит, кто из них «лучше» вообще. Она показывает уровень по конкретным критериям.
Как составить матрицу компетенций
Начинать лучше не со списка популярных качеств, а с реальной работы. Иначе таблица быстро становится формальностью.
Порядок можно выстроить так:
- Определите цель: подбор, развитие, распределение задач или другой конкретный сценарий.
- Разберите задачи роли и ожидаемые результаты.
- Выберите компетенции, которые действительно влияют на эту работу.
- Опишите уровни через действия, сложность задач и степень самостоятельности.
- Заранее задайте способ проверки каждого критерия.
- Проверьте модель на нескольких сотрудниках и исправьте неоднозначные формулировки.
Например, вместо общего «знает Excel» можно записать «самостоятельно собирает сводный отчет из нескольких источников». В результате критерий становится проверяемым, а сотруднику понятнее, что именно нужно освоить.
После запуска матрицу стоит пересматривать, когда меняются технологии, процессы или сама роль. Иначе требования постепенно оторвутся от реальной работы.
Матрица компетенций, карта навыков и грейд — одно и то же?
Нет. Эти инструменты могут работать вместе, но отвечают на разные вопросы.
| Инструмент | Что показывает |
|---|---|
| Матрица компетенций | Какие компетенции нужны и на каком уровне ими владеет сотрудник или должна владеть роль. |
| Карта навыков | Чаще делает акцент на конкретных умениях и технологиях человека или команды. |
| Профиль должности | Описывает требования к роли: задачи, опыт, квалификацию и другие критерии. |
| Грейд | Показывает уровень должности во внутренней системе компании. |
Например, матрица может показать, что специалисту не хватает переговорного навыка до целевого уровня. Однако из этого еще не следует автоматическое изменение его грейда.
Кстати, сам принцип уровней должностей мы подробно разобрали у нас на сайте в статье о грейде должности. Матрица может давать данные для такого решения, но критерии грейдинга компания устанавливает отдельно.
Как матрица связана с профстандартами
Если для должности существует профессиональный стандарт, его можно использовать при разработке требований. В частности, из него можно взять необходимые знания, умения и трудовые действия.
Однако сначала нужно проверить статус этих требований. Если ТК РФ, федеральный закон или другой нормативный акт устанавливает обязательную квалификацию, внутренняя матрица не может ее снизить или заменить.
Если же обязательность не установлена, характеристики профстандарта служат основой для требований работодателя. Такой подход прямо предусматривает статья 195.3 ТК РФ.
Кроме того, новая строка в матрице сама по себе не меняет трудовую функцию сотрудника. Добавить компетенцию в таблицу и поручить человеку другую работу — не одно и то же.
Для сравнения, что входит в согласованную работу сотрудника и когда ее изменение требует оформления, мы объяснили у нас на сайте в статье о трудовой функции.
Когда матрица влияет на кадровые решения
Для обучения или распределения задач матрица может оставаться обычным рабочим инструментом. Однако требования к оформлению становятся важнее, если оценки прямо влияют на деньги или правовой статус сотрудника.
Если от уровня зависит зарплата
В таком случае критерии нужно согласовать с системой оплаты труда. В частности, статья 132 ТК РФ связывает зарплату с квалификацией, сложностью работы, количеством и качеством труда. А статья 135 ТК РФ требует закреплять систему оплаты в коллективном договоре, соглашениях и локальных нормативных актах.
Поэтому одной строки «уровень 3 = такая-то премия» в рабочем файле HR недостаточно, если она фактически устанавливает условие выплаты.
Для оформления пригодится наша статья о локальном нормативном акте. В ней разобрано, какие внутренние правила имеют нормативный характер и как их вводят в действие.
Если сотрудник получил низкую оценку
Сама по себе запись в матрице не является основанием для увольнения. Например, пункт 3 части 1 статьи 81 ТК РФ связывает увольнение из-за недостаточной квалификации с результатами аттестации.
Кроме того, ТК РФ требует соблюдать порядок этой процедуры. При увольнении по этому основанию работодатель также должен предложить подходящие вакансии, если они есть и работник может их выполнять.
Запись «не достиг целевого уровня» в матрице компетенций не заменяет аттестацию и не создает самостоятельного основания для увольнения.
Впрочем, результаты матрицы можно использовать для обучения, распределения задач или подготовки к формальной оценке. В таком случае она остается тем, чем и должна быть: понятной картой требований и точек развития.