У компании есть несколько филиалов, продуктов или направлений. Общая прибыль показывает результат бизнеса целиком, но не отвечает на вопрос, кто именно ее заработал. Для такого анализа можно выделить «центр прибыли».
В отличие от обычного центра затрат, здесь смотрят сразу на две стороны результата: доходы и расходы. Поэтому руководителю нужны полномочия влиять и на продажи, и на используемые ресурсы.
Центр прибыли — часть бизнеса, по которой компания отдельно учитывает доходы, расходы и прибыль, а руководителю передает полномочия влиять на этот финансовый результат.
Сегодня же разберем, что можно сделать центром прибыли и какие суммы ему относить. Кроме того, посмотрим, как считать результат, зачем отделять контролируемые расходы и чем центр прибыли отличается от других центров ответственности.
О понятии
Итак, центр прибыли нужен для управленческого взгляда на отдельную часть бизнеса. Например, им может стать филиал, магазин, продуктовая линия или самостоятельное направление.
Однако одного отдельного отчета о прибыли мало. Если руководитель не может влиять ни на цены, ни на объем продаж, ни на существенные расходы, оценивать его как руководителя центра прибыли будет сложно.
Обращаясь к первоисточнику, обязательного определения центра прибыли для обычного бизнеса закон не устанавливает. Более того, часть 5 статьи 2 Федерального закона № 402-ФЗ не распространяет общие правила закона о бухучете на внутреннюю отчетность, если специальные нормы не требуют иного. В Методических рекомендациях по управленческому учету, одобренных Экспертно-консультативным советом при Минэкономразвития России, центр прибыли описан как центр ответственности, финансовый результат которого определяют через прибыль — разницу между доходами и расходами.
То есть компания сама задает границы центра, методику расчета и показатели. Вместе с тем эти правила должны быть едиными, иначе два направления нельзя нормально сравнить.
Пример ситуации
Допустим, сеть выделяет каждый магазин в отдельный центр прибыли. Управляющий влияет на продажи, ассортимент в установленных пределах, график персонала и часть расходов. В результате руководство видит прибыль каждой точки и причины ее отклонения от плана.
Что можно сделать центром прибыли
Прежде всего центр должен иметь собственный измеримый результат. Кроме того, нужно достаточно надежно отделять его доходы и расходы от остального бизнеса.
Например, компания может выделить:
- филиал — если по нему отдельно видны продажи и расходы;
- магазин — когда точка самостоятельно формирует заметную часть своего результата;
- бизнес-направление — например, оптовые и розничные продажи;
- продуктовую группу — если компания может собрать по ней доходы и связанные затраты;
- регион — когда у территориального руководителя есть нужные полномочия.
Впрочем, организационная структура сама по себе ничего не решает. Один филиал может быть полноценным центром прибыли, а другой — только центром затрат, если все цены и продажи контролирует головной офис.
Кстати, сам принцип закрепления показателей за руководителем мы подробно разобрали у нас на сайте в статье о центре ответственности. Центр прибыли является одним из вариантов такой модели.
Какие доходы и расходы относят к центру
С доходами ситуация нередко проще. Например, выручку конкретного магазина можно связать с ним напрямую.
А вот расходы требуют более аккуратной методики. Часть затрат возникает внутри самого центра, а часть относится сразу ко всей компании.
В частности, удобно разделять суммы так:
- прямые доходы — продажи товаров или услуг самого центра;
- прямые затраты — зарплата его сотрудников, материалы, аренда собственной площадки и другие связанные суммы;
- общие расходы — затраты головного офиса, IT, маркетинга и других общих функций;
- внутренние доходы и расходы — суммы по операциям между центрами внутри одной системы управленческого учета.
Например, бухгалтерия обслуживает сразу пять филиалов. Если компания хочет включить ее расходы в результат каждого центра, нужно выбрать понятную базу распределения.
К примеру, затраты можно делить по выручке, числу работников, количеству операций или другой экономически связанной базе. Однако удобная арифметика еще не делает базу справедливой.
Чем больше общих расходов компания распределяет между центрами, тем сильнее итоговая прибыль зависит от внутренней методики. Поэтому базу распределения стоит выбирать по экономической связи, а не ради нужного результата.
Как рассчитывают прибыль центра
Базовая логика проста:
Прибыль центра = доходы центра — расходы центра.
Однако на практике сначала нужно определить, какие именно доходы и расходы входят в формулу. Иначе одинаковая прибыль в двух отчетах может означать разные вещи.
Пример расчета
Допустим, филиал получил 5 200 000 рублей дохода. Прямые затраты составили 3 100 000 рублей, а собственные управляемые расходы — еще 900 000 рублей. Тогда результат до распределения расходов головного офиса равен 1 200 000 рублей: 5 200 000 — 3 100 000 — 900 000.
Если компания дополнительно отнесет на филиал 300 000 рублей общих расходов, прибыль центра в полном внутреннем отчете снизится до 900 000 рублей.
То есть оба показателя могут быть полезны. Первый помогает оценивать результат в границах управляемых сумм, а второй показывает вклад центра после распределения общей инфраструктуры.
Почему важно отделять контролируемые расходы
Руководитель центра не управляет каждой суммой, которую бухгалтерия показывает в его отчете. Например, головной офис может увеличить стоимость корпоративной IT-системы сразу для всей компании.
Если эту сумму распределят на филиалы, их прибыль уменьшится. Однако директора филиалов такого решения не принимали.
Поэтому для управленческой оценки полезно разделять экономический результат самого центра и результат руководителя.
Иными словами, расходы можно включить в полную прибыль подразделения, но не использовать их для оценки менеджера, если он не способен на них повлиять. Иначе компания будет требовать результат без соответствующих полномочий.
Например, директор магазина отвечает за график сотрудников, локальные потери и выполнение плана продаж. А вот стоимость аудита всей группы или зарплату генерального директора он не контролирует.
Кстати, у нас на сайте отдельно разобран центр затрат. Там особенно важна та же граница между суммами в отчете и расходами, которыми реально управляет руководитель.
Как учитывать операции между центрами
Иногда один центр передает товар, работу или услугу другому. Тогда для управленческого учета компания может установить внутреннюю, или трансфертную, цену.
Например, производственное направление выпускает товар, а розничное продает его конечному покупателю. Для первого центра внутренняя передача может формировать доход, а для второго — расход.
При этом для компании целиком такая операция сама по себе не создает новую внешнюю прибыль. В консолидированном управленческом результате внутренние суммы нужно исключить.
Кроме того, выбранная цена влияет на результаты обоих центров. Слишком высокая внутренняя цена улучшит прибыль производства, но ухудшит показатель продаж.
Внутренняя цена не должна превращать управленческий учет в соревнование за перераспределение одной и той же прибыли между подразделениями. Цель системы — показать экономику бизнеса, а не искусственно сделать один центр успешнее другого.
Если операции происходят уже между разными юридическими лицами, одной внутренней управленческой методики недостаточно. Тогда отдельно применяют правила бухгалтерского, налогового и договорного учета.
Чем центр прибыли отличается от других центров
Разница заключается прежде всего в том, за какие показатели отвечает руководитель.
| Вид центра | Основной результат | Что обычно контролирует руководитель |
|---|---|---|
| Центр затрат | Расходы и использование ресурсов | Затраты в пределах своих полномочий |
| Центр доходов | Доход или выручка | Продажи, объем и другие показатели дохода |
| Центр прибыли | Доходы, расходы и прибыль | Решения, влияющие на обе стороны финансового результата |
| Центр инвестиций | Прибыль и эффективность капитала | Финансовый результат и существенные инвестиционные решения |
Например, отдел продаж может быть центром доходов, если менеджер отвечает за выручку, но почти не управляет расходами. В свою очередь, самостоятельный филиал с полномочиями по продажам и затратам уже ближе к центру прибыли.
А вот если руководитель еще и принимает значимые решения о вложениях в активы, логика приближается к центру инвестиций.
Как создать центр прибыли
Прежде всего не стоит начинать с нового кода в учетной системе. Сначала нужно определить, какие решения компания действительно готова передать руководителю.
Порядок можно выстроить так:
- Определите часть бизнеса, результат которой имеет смысл считать отдельно.
- Закрепите руководителя и его реальные полномочия.
- Установите доходы, которые относятся к центру напрямую.
- Разделите прямые, общие и контролируемые расходы.
- Опишите базы распределения общих затрат.
- Установите правила внутренних операций между центрами.
- Сформируйте бюджет и показатели для сравнения с фактом.
- Настройте отчет так, чтобы из него были видны причины изменения прибыли.
Например, если центр должен увеличить прибыль, руководителю недостаточно видеть итог раз в квартал. Ему нужны данные о выручке, марже и ключевых расходах раньше, чем проблема станет итоговым убытком.
Для планирования у нас на сайте есть отдельная статья о бюджете доходов и расходов. БДР центра можно использовать как план, а затем сопоставлять его с фактическим результатом.
Как оценивать работу центра прибыли
Одна сумма прибыли дает слишком мало информации. Например, центр мог заработать больше только потому, что рынок вырос или головной офис передал ему дополнительный поток клиентов.
Поэтому прежде всего сравнивают план и факт. Затем разбирают причины отклонения по доходам и расходам.
Кроме того, полезны относительные показатели. Например, можно смотреть рентабельность продаж, маржинальную прибыль и динамику прибыли к прошлому периоду.
Однако показатели должны соответствовать полномочиям менеджера. Если руководитель не определяет цены, падение маржи из-за централизованного решения нельзя автоматически считать его плохой работой.
Пример анализа
Представим, что центр планировал прибыль 1 млн рублей, а получил 900 000. Само отклонение выглядит отрицательно. Однако выручка превысила план, а результат снизился из-за 250 000 рублей новых общефирменных расходов, которые центр не контролирует. Для оценки руководителя эти причины нужно разделить.
В результате отчет должен показывать не только цифру прибыли, но и то, почему она изменилась.
Всегда ли рост прибыли центра выгоден всей компании
Нет. Локальная цель иногда конфликтует с общим результатом.
Например, один центр повышает внутреннюю цену, чтобы улучшить собственную прибыль. В итоге другой центр отказывается от внутренней поставки и покупает дороже на стороне. Первый отчет выглядит лучше, хотя компания целиком теряет деньги.
В управленческом учете такую проблему связывают с субоптимизацией: менеджер улучшает свой показатель ценой результата всего бизнеса.
Цель центра прибыли — не максимизировать собственную цифру любой ценой. Его показатели должны подталкивать руководителя к решениям, которые полезны и для компании в целом.
Именно поэтому правила внутренних цен, общих расходов и премирования нужно проверять вместе.
Не означает ли «центр прибыли» отдельную компанию
Нет. В обычном управленческом смысле центр прибыли может находиться внутри одного юридического лица и существовать только как внутренний аналитический разрез.
Более того, статус центра сам по себе не меняет бухгалтерские, налоговые или трудовые правила. Например, внутренний отчет не позволяет иначе признавать доходы и расходы в обязательном учете.
Впрочем, выражение «центр прибыли» встречается и в судебных спорах о группах компаний. Там фраза «центр прибыли — центр убытков» может описывать ситуацию, когда доходы искусственно концентрируют на одном лице, а долги оставляют другому. Это уже другой смысл и другая правовая оценка.
То есть обычный центр прибыли в управленческом учете сам по себе не является подозрительной схемой. Риск возникает не из-за названия, а из-за конкретных операций и того, как внутри группы распределяют активы, доходы и обязательства.
Что проверить после запуска системы
Прежде всего центр должен отвечать на практический вопрос: кто и за счет каких решений формирует его прибыль. Если отчет этого не показывает, одной строки с итоговым результатом мало.
Проверить стоит следующее:
- Границы центра понятны и не меняются от месяца к месяцу без причины.
- Доходы и прямые расходы относятся к нужному направлению.
- Общие суммы распределяются по экономически обоснованной базе.
- Руководитель отвечает прежде всего за показатели, которыми способен управлять.
- Внутренние цены не искажают результат отдельных центров и бизнеса в целом.
- План и факт рассчитываются по одной методике.
- Отчет позволяет увидеть причины изменения прибыли, а не только итоговую сумму.
В итоге центр прибыли помогает разложить общий финансовый результат по управляемым частям бизнеса. Однако сама разбивка пользы не дает. Чтобы система работала, компания должна связать прибыль с реальными полномочиями руководителя, едиными правилами учета и понятной методикой распределения расходов.