У компании есть производство, склад, бухгалтерия и IT-служба. Общая сумма расходов покажет, сколько бизнес потратил. Но она не ответит, где именно появились затраты. Для этого во внутреннем учете выделяют «центры затрат».
Центр затрат не обязательно равен отделу и не означает, что подразделение «работает в минус». Это участок внутреннего учета, по которому компания отдельно собирает и контролирует затраты.
Сегодня же разберем, что можно сделать центром затрат и какие суммы к нему относят. Кроме того, сравним его с центром прибыли.
О понятии
Итак, центр затрат — это выбранный компанией участок учета, по которому затраты собирают отдельно. Например, им может быть цех, склад, сервисная служба или производственная линия.
Такое деление относится прежде всего к управленческому учету. Он нужен руководителям для внутренних решений и не равен обязательной бухгалтерской отчетности. Подробнее разницу мы объясняли в отдельном материале.
Обращаясь к первоисточнику, Закон № 402-ФЗ не задает систему центров затрат. В частности, часть 5 статьи 2 Закона о бухгалтерском учете касается отчетности для внутренних целей. Закон к созданию такой информации не применяется, если специальные правила не предусматривают иное. А методические рекомендации Минсельхоза описывают центры затрат как единицы для планирования, учета и контроля. Эти рекомендации отраслевые, поэтому общей модели для любого бизнеса они не устанавливают.
То есть компания сама выбирает полезную для управления границу.
Пример ситуации
Допустим, мебельная фабрика отдельно контролирует раскрой, сборку и покраску. Она создает три центра затрат. В итоге руководитель видит, на каком участке появилось отклонение от бюджета.
Но зачем вообще дробить общую сумму расходов?
Для чего выделяют центры затрат
В результате разделение помогает увидеть причину изменения затрат. Кроме того, по центрам удобно планировать бюджет и сравнивать его с фактом.
В частности, компания может:
- контролировать бюджет — видеть перерасход или экономию по отдельной части бизнеса;
- искать причины отклонений — находить участок, где изменилась стоимость работы;
- распределять общие затраты — относить их на продукты, заказы или услуги;
- оценивать эффективность — сопоставлять затраты с объемом выполненной работы.
Кстати, этот подход связан с управлением затратами: отдельный разрез помогает искать причины изменений.
Например, центр может совпадать со складом или ремонтным цехом. Но один большой цех можно разделить по операциям. Впрочем, слишком мелкая детализация тоже создает лишнюю работу.
Глубину детализации выбирают под задачу. Самый подробный справочник не всегда самый полезный.
После границ нужно определить состав затрат.
Какие затраты относят к центру
Часть сумм можно связать с центром напрямую. Например, зарплата кладовщиков относится к складу, а материалы для покраски — к покрасочному участку.
Однако с общими затратами сложнее. Один счет за аренду может относиться сразу к производству, складу и офису. Тогда компания выбирает базу распределения.
Например, аренду можно делить по площади. Затраты IT-службы иногда распределяют по числу пользователей, а энергию — по показаниям счетчиков.
Кстати, у нас на сайте отдельно разобраны прямые и косвенные расходы. Для центра затрат разница тоже полезна. Прямую сумму относят сразу, а общую распределяют по выбранному правилу.
База распределения должна отражать экономическую связь. Иначе одна часть бизнеса получит чужие расходы.
Пример распределения
Допустим, аренда стоит 300 000 рублей. Производство занимает 60% площади, склад — 30%, офис — 10%. Если аренду распределяют по площади, центры получат 180 000, 90 000 и 30 000 рублей соответственно.
Однако сумма в отчете и ответственность руководителя — разные вещи.
За что отвечает руководитель центра
Центр затрат нередко становится и центром ответственности. В таком случае за его показатели отвечает конкретный руководитель.
Однако менеджер влияет не на каждую сумму. Начальник цеха может контролировать расход материалов и график работников. А ставку общей аренды, согласованную головным офисом, он не меняет.
Для оценки руководителя лучше отделять контролируемые затраты от распределенных сверху. Иначе результат будет зависеть от сумм, на которые менеджер не может повлиять.
Кроме того, превышение бюджета еще не доказывает неэффективность. Если объем работ вырос, часть затрат тоже увеличится.
Например, выпуск вырос на 20%, а затраты центра — на 10%. Общая сумма стала выше. Однако затраты на единицу выпуска могли снизиться.
Поэтому факт сравнивают и с нагрузкой центра. Подробнее о планировании мы рассказывали в материале про бюджетирование.
Как создать систему центров затрат
Универсального перечня нет. Производству нужна одна детализация, сервисной компании — другая.
В частности, порядок можно выстроить так:
- Определите цель. Решите, нужен разрез для бюджета, контроля, расчета себестоимости или оценки подразделений.
- Выберите границы. Выделите части бизнеса, по которым отдельные данные действительно полезны.
- Закрепите коды и ответственных. Для каждого центра задайте понятное название и ответственного сотрудника.
- Опишите правила учета. Укажите прямые статьи и базы распределения общих затрат.
- Настройте отчет. Сопоставляйте бюджет, факт, объем работы и причины заметных отклонений.
Кроме того, структуру стоит пересматривать после реорганизации. Новый цех или передача функции подрядчику могут сделать старую схему ненужной.
Чем центр затрат отличается от других центров
В свою очередь, другие центры ответственности могут отвечать за доход или финансовый результат.
| Тип центра | За что отвечает | Пример |
|---|---|---|
| Центр затрат | За затраты и их эффективность | Склад, участок, IT-служба |
| Центр доходов | За выручку | Отдел продаж |
| Центр прибыли | За доходы, затраты и финансовый результат | Самостоятельное бизнес-направление |
| Центр инвестиций | За результат и использование капитала | Подразделение с инвестиционными полномочиями |
Впрочем, внутренние названия различаются. Например, компания может называть такие единицы центрами финансовой ответственности, или ЦФО.
Название «центр затрат» не означает, что подразделение бесполезно или убыточно. Например, бухгалтерия может не иметь собственной выручки. Но ее работа нужна другим подразделениям компании.
Кроме того, центр затрат не равен объекту затрат. Центр показывает, где собираются суммы. Объект показывает, стоимость чего считают: товара, заказа или услуги.
Например, покрасочный участок — центр затрат, а партия мебели — объект затрат. Внутри одного подразделения центры можно детализировать по операциям.
Внутренняя аналитика не меняет правила налогового и обязательного бухгалтерского учета. Центр затрат сам по себе не позволяет признать сумму расходом вопреки правилам соответствующего учета.
Что проверить после запуска системы
Однако даже удачную структуру нужно периодически проверять:
- У каждого центра есть цель. Данные должны использоваться для конкретного решения.
- Общие затраты распределяются обоснованно. База должна быть связана с причиной расхода.
- Руководитель отвечает за контролируемые суммы. Чужие решения не должны искажать его оценку.
- Бюджет учитывает объем деятельности. Рост затрат еще не означает перерасход ресурсов.
В результате центр затрат должен отвечать на два вопроса: где возник расход и почему он изменился. Если отчет этого не показывает, структуру или правила распределения стоит пересмотреть.